Leistungen
Kosten und Organisation
Hinter dem Satz „Wir müssen bei den Kosten runter“ steckt selten ein reines Preisproblem. Meistens ist es ein Struktur- und Disziplinproblem, und das lässt sich anpacken.
Ich arbeite in zwei Bereichen. Sie hängen zusammen, beauftragen lassen sie sich einzeln.
Kosten senken
Ausgangslage
Die Kostenstruktur ist nie sauber ausgewertet worden. Die Zahlen liegen verteilt: im ERP, in den Tabellen der Fachbereiche und im Kopf von zwei Leuten, die das Thema seit Jahren betreuen. Einsparziele werden top-down als Prozentwert gesetzt, ohne dass jemand nachgerechnet hätte, wo sie herkommen sollen. Was dann gemeldet wird, findet das Controlling in der GuV nicht wieder, und beim nächsten Mal glaubt niemand mehr an die Meldung.
Vorgehen
Zuerst Transparenz, aus den Daten, die schon im Haus sind: wer wofür wie viel ausgibt, an welchem Standort, mit welchem Vertrag dahinter. Danach wird sortiert, nach Wirkung und Aufwand. Was viel bringt und schnell geht, kommt zuerst, auch wenn es methodisch langweilig ist. Was wenig bringt, wird gestrichen, statt es der Vollständigkeit halber im Bericht mitzuschleppen.
Reihenfolge und Messgrundlage werden vor dem ersten Schritt vereinbart. Ein Potenzial, das in der GuV nicht ankommt, war keins. Und eine Einsparung, die die Versorgung gefährdet, ist ebenfalls keine: deshalb kommt zuerst, was das Haus danach auch halten kann, und nicht, was in der ersten Sitzung am besten aussieht.
Organisation und Teams
Ausgangslage
Eine Einsparung, die nur in einer Präsentation existiert, hält so lange, wie jemand danebensteht. Kennzahlen werden erhoben und von niemandem genutzt. Nach einer Umstellung macht ein Teil der Mannschaft weiter wie vorher, weil die neue Rolle nie mit Inhalt gefüllt wurde. Verbesserungsvorschläge aus der Fertigung versanden, und beim nächsten Mal kommen keine mehr.
Vorgehen
Gearbeitet wird dort, wo der Prozess läuft, zusammen mit den Führungskräften, die ihn täglich fahren. Geklärt wird, wer nach der Umstellung wofür zuständig ist und worüber er entscheidet, mit welchen Zahlen und in welchem Regeltermin. Das dauert länger als ein Bericht von außen. Dafür bestreitet im Werk hinterher niemand die Zahlen.
Deshalb sitzen die Führungskräfte in diesen Projekten nicht im Verteiler, sondern am Tisch. Begleitet werden sie in den ersten Wochen nach der Umstellung, wenn die ersten Entscheidungen anstehen, und nicht vier Wochen vorher im Seminarraum.
Wie die Zusammenarbeit zustande kommt
Umfang, Dauer und Abrechnungsmodell werden vor Beginn schriftlich vereinbart. Preise stehen nicht auf dieser Website: was ein Mandat kostet, hängt von seinem Zuschnitt ab, und der Zuschnitt wird im ersten Gespräch klar.
Was nach Ihrer Nachricht passiert
- Erstgespräch. Sie schildern die Ausgangslage, wir klären den Zuschnitt.
- Angebot. Auftrag, Umfang, Dauer, Modell und Preis schriftlich, bevor gearbeitet wird.
Häufige Fragen
Was kostet ein Projekt?
Das hängt vom Umfang ab und lässt sich seriös erst nach dem ersten Gespräch beziffern. Wie oben beschrieben, werden Umfang, Dauer und Abrechnungsmodell vor Beginn schriftlich vereinbart. Preise werden auf dieser Seite nicht genannt.
Und wenn das Problem nicht bei den Kosten liegt, sondern in der Organisation?
Das ist die andere Hälfte der Arbeit, und oft die, die darüber entscheidet, ob die Einsparung Bestand hat. Die beiden Bereiche lassen sich einzeln oder zusammen beauftragen.
Wo stehen Sie gerade?
Schildern Sie kurz, worum es geht: Bereich, Größenordnung und Zeitrahmen.